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高级采购师(一级)综合案例分析题

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案例:以控制供应链成本为原则的采购案例

台湾制造商以其低成本生产能力而著称,在长期微利的过程中,他们积累了丰富的采购经验参考他们的供应链技巧,可以帮助内地电子制造商更好地面对价格竞争。

1、采购分析是企业成本控制的重要环节

   明基集团逐鹿软件有限公司副总经理兼首席顾问郑正中说:“普遍而言,生产型企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活的满足下游客户要求”。

   因此,生产型企业在运作之初就必须意识到: 作为整合各供应链管理的重要一环,采购分析对于企业成本相当重要,采购分析没做好,意味着企业的供应链和成本没有控制好,企业的经营和发展就存在问题。

   某台湾著名ODM公司的采购专家陈君表示,大陆许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念,只是当企业规模到达一定程度时才意识到采购分析的重要,相比之下,台湾电子公司则设立了专门的智才部门来执行采购分析。

2、采购分析所考虑的基本因素

   所谓采购分析,及时分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候到以及怎样得到的问题。由此可见,采购分析需要考虑的进本信息物料的成本分析,也要考虑上游供应商的成本。

  “采购的原则就是一切从供应链成本价度出发”陈君说,“供应商的成本也是我们的成本”,台湾电子制造厂商大多数在大陆设有工厂,假如他们的供应商在台湾有工厂,但在大陆没有工厂,势必牵扯到供应器件的运输成本,不论这一运输费用谁来出,总是客观存在、并且打进总成本,因此,我们要求本地化的采购比例要越来越多,这有这样供应商和整体能力才会得到增强。采购商要从长远出发,多考虑整个供应链的成本,让供应商赚到足够的利润,才会有长远的合作关系。”

3、结合订单和供应周期进行采购分析

   在分析采购时,一定要结合库存情况,陈君说:“现在绝大多数电子产品以生产出来就在降价,产品放在仓库里面,就相当于钱一天天损失,厂商所担的风险也越高,”因此,零库存的概念大行其道,许多台湾生产商都开始实行本地化采购,并力求越来越多的元件实现JIT,一点点把库存量减到最小。

   究竟该多少才算合适?什么时候下单最好?要解决这一问题通常需要考察两个方面,首先是考查自己所接受的订单情况,通过参加过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化幅度,把这两个值进行加权计算,来得到未来计划,其次需要考察供应商的历史供货情况,即“一定时间内”供货数量的平均值和变化幅度,以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

   这里面有两个信息值得说明,首先,竞争的加剧促使订单变化快,对“一定时间内”的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)变化的幅度也越来越大。其次,在进行采购分析时,不仅要考虑自己的订单情况,也要切身结合供应商的能力,设身处地的为他们着想,因为她们也有成本,也有供应商。

   在解决完上面的问题之后,需要分析该向谁下单的问题,某台湾公司介绍到,采购清单通常被分为3个小部分:传统的采购订单,、JIT和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性,也体现出对供应商进行检查的重要性。

   如何建立供应商评估系统?以台湾厂商的经验为例,他们对供应商的评估有一个通用的流程,首先是审查供应商的基础信息,报考公司组织结构是否健全,财务状况是否稳定,生产的品种和产能,有哪些客户群体等,等待供应商过了基本的审查后,又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查,做详细的认证,之后,在有供应商开始产品送样直接到供应商的产品通过质量体系认证。陈君表示,审查供应商最重要的环节在与现场验证和样品抽样阶段。

   目前,许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购后,分析流程准确和快捷,例如明基在接到客户订单后,会通过ERP系统进行生产排程,ERP系统结合生产排程和库存方面的信息,计算出物料需求清单,SRM(供应商管理)系统会根据预先设置的供应商属性,将物料需求清单分成PO、JIT、VMI三个部分,并分别派出所需物料的详细列表和具体进料时间,JIT信息可以通过短信等方式通知供应商,让其登陆公司网站查询订单信息,VMI信息及时反馈给供应商。

  然而,上述流程的基础在于未定市场供应。供应紧张又当如何?“供应断链的情况一定会发生”陈君说:“当预感供应开始紧张时,通常我们会做两件事:天前被里奥和生产周期的排整。”

  供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。“这种折中的问题需要分析那一种利益最多。今天没有买进来,那生产那一段就断掉了:但是吃进货以后,可能在成本上增加一点。”陈君说:“利润减少一点,但总要好不过出货。有时候要保货,而不是要成本。”

  陈君表示,目前采购行为日趋理性,但采购决策人士人需要敏感的把握整个市场的供需状态,即在理性中加一点感性,而感性的部分需要日积月累的进行市场信息情报收集。

问题1:采购成本的控制步骤有哪些?

:1、分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素:首先要按照狭义的采购成本、维护成本和缺货城的可能因素,然后进行缜密的供应价格分析。

2、制定采购成本标准:成本标准是成本控制的准绳,在成本计划中一般表现为各项指标,采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念,不同的企业需要根据自身的实际,规定一系列具体的标准,,确定标准的方法大致有三种:(1)计划指标分析法(2)预算法(3)定额法

3、制定采购成本控制范围,监督采购成本形成,企业要通过制度建设,形成完善的采购成本规范,已根据控制标准,对采购形成的各个项目进行经常检查,评比和监督。

4、及时纠正偏差:针对成本差异发生的原因,查明责任者,按情况轻重缓急,分别提出改进措施并贯彻执行。对重大差异项目的纠正,一般采取下列程序:(1)提出课题(2)讨论和决策(3)确定方案实施的方法步骤及责任执行的部门和人员贯彻执行确定的方案

问题2 、结合案例内容,总结采购分析的作用?

:1、采购总成本构成分析:分析采购总成本构成关键是要分清狭义和广义的采购成本,并把握其中要素。(1)狭义采购成本:包括采购过程只能管发生的订购成本,以及因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。狭义采购成本不包括商品、物料价格:a、订购成本是为了实现采购活动,而与供应商达成契约并向其发出订单过程中发生的各种费用。b、维持成本是指为保持商品和物料而发生的成本c、缺货料成本,即因供应中断而造成的损失。

2、广义的采购成本:及整体采购成本,又称为战略采购成本,是指企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料采购相关的全部成本。

   从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体采购成本,采购成本控制的最终目的也是要努力降低整体采购成本。

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