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高级采购师(一级)采购师案例分析题

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案例:IBM的降低采购成本之道

一、“土办法”采购问题

IBM公司过去也是用“土办法”采购:员工填单子、领导批准、投入采购收集箱、采购部门定期取单子。企业管理层惊讶的发现,这是一个巨大的漏洞繁琐的环节、不确定的流程,质量和速度无法衡量、无法提高,非业务采购环节已经完全失控了,甚至降低成本都不知如何下手!摆在IBM公司面前的问题是:如何减少营运成本?可降低那部分成本?于是公司切开每一元钱的成本,看看他到底是如何构成的。经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析,在采购、人力资源、广告宣传等各项营运开支中。采购成本凸显出来。

   管理层不得不反思IBM公司到底是如何采购的?那时IBM不同地区的分公司、不同行业部门的采购大致都各自为政,采购主体分散,重复采购现象普遍。以生产资料为例,键盘,鼠标、显示器甚至包装材料,大同小异,但采购流程自成体系,权限、环节各不相同,合同形式也五花八门。“土办法”蔡谷问题很明显:对外缺少统一的形象,由于地区的局限,采购人员不一定找到最好的供应商,而且是去大批量的购买的价格优势。

二、采购变革

   在深入挖掘出采购存在的问题后,IBM公司随即开始了变革行动,目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验来看,结构组织、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也是从这三个方面着手的。

1、成立全球采购部

   变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了全球采购部,其内部结构按照国家和地区划分,建立了CPO(chief procurement officer,全球首席采购官)的职位。组织结构的确立,意味着权力的确认。全球采购部集中了全球范围内生产和非生产性采购的权利,负责确定全球统一的采购流程,是订单的唯一出口,并负责统一订单形式。

  经过仔细研究,全球采购部专家把IBM公司采购部物资按照不同的性质分类,生产性分为17大类,非生产性分为12个大类。每一类成立一个专家小组,由工程师组成。他们精通该类产品的情况,了解该物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信服务。在具体运作中,全球采购不统一全球的需求,形成大订单,寻找最好的供应商,谈判、压价并形成同一合同条款。以后的采购只要按照合同照章办事就行了。这种集中采购的本质就是有专家做专业的事。

2、梳理采购流程

   貌似简单的采购流程,前期准备工作却异常复杂。IBM公司的采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子数据、由人工传输数据变为网络传输数据,而在于梳理采购流程。制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类,才能形成一张完整而清新的查询目录。通过调查反馈,IBM公司汇总全球各地的采购物资,共有上万种。采购工程师们一起进行了长时间细致的工作。听起来有些搞笑:螺丝钉在类目中的名称到底是什么?是按平头、一字、十字分还是按其他方式分类?一共多少种?依靠专家们的才智、经验和耐心形成“17类生产性和12非生产性”的详细目录。这一类工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言的员工方便、快捷的查找到所需要的产品。

  工程师们讨论过后,律师们也要碰头:如何同一合同?统一全球流程?从法律角度查审,怎样设计流程更可靠而且合法?怎样知道合同才能最大限度的保护IBM公司的利益,又对供应商公平,同时还要对不同国家的法律和税收制度留足够的空间,以适应本地化的工作?之后,全球财务总监还要商议采购权限如何分割、业务流程与采购流程如何连接等问题。

3、推行电子采购系统

目前IBM公司电子采购主要有四大系统构成,即采购有订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统与供应商网上沟通系统和询价系统(OFQ),加上一个相对完善“中央采购系统”。但系统推广过程并不是一帆风顺的,特别是IBM公司电子采购变革刚开始阶段,据调查,60%员工不满意显存的采购流程,原因是不满意平均长达40页的订单合同以及长达30天的处理时间。低效率的结果是。1/3的IBM员工忙于“独立采购”,以绕过所谓的标准的采购流程,避免遇到“官僚作风”,而这种官僚往往导致更高的成本。

   推广的困难在于地区和部门之间的协调、指定的订单新标准与老系统的冲突。问题提陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监有做单一起列单子,各地区正在使用的土系统有哪些?与新系统相比,数据的输入输出是怎样的?一个一个的数据处理掉,形成统一的标准。最后,CPO手里握一张“时间表”左边一栏是老系统退出历史舞台,右边一栏是新系统登场,并以此来督促生产总监。

  在新旧系统的更替过程中,传统势力很顽固,因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接问题。公司认为:提供过渡方案并帮助具体解决问题,才能平稳过渡。IBM公司的普通员工的感受是很能说明问题的,“不知不觉中发生变化,没有引起内部的任何动荡”。

  就技术而言,IBM公司的电子采购系统已经能在中国国内广泛推广的地步,IBM中国公司已经与供应商开始订单的网上交易。但由于国家法律及相关流程的限制,电子发票却尚未实施。为此,IBM公司已经与国家向光部门在探讨对话就此推行初步试点。

三、采购成本下降

  当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部并平稳运转后,效果立竿见影。以2000年底3季度为例,IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务,降低成本2.66亿美元。打开有劲2万家IBM供应商通过网络来满足IBM公司的电子采购需要。基于电子采购,IBM公司降低了复杂程度,采购订单处理时间降低到了1天,合同的平均长度减少到6页,内部员工的满意程度提升了45%,“独立采购”也减少到2%。

与此同时,供应商最大的感受之一就是容易与IBM公司做生意了。统一的流程,标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展攻略性的、作为合作伙伴的商业关系,这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统推广而言,供应商更欢迎简单便捷的网络方式和IBM公司进行商业来往,分享电子商务的优越性,从而达到一同降低成本,一同增强竞争力的双赢战略效果。简化业务流程方案实施后,在5年的时间里。IBM公司总共节约资金超过90亿美元,其中40多亿美元得益于超过六成方案的重新设计。现在,IBM公司全球的操作的集中在该中央系统中,而该部门只有300人。IBM公司的采购人员总体成本降低了,员工出现分流,负责供应商管理、合同谈判的高级员工增多,从而采购具有执行工作逐渐电子化、集中化。新的采购需要不断出现,改革也将持续下去。

问题1:按照广义采购成本的概念,从功能上划分,整体采购成本发生在哪些过程中?

问题2:分析案例,总结IBM的采购存在的主要问题是什么?他们又是如何采取措施的?

答:主要问题有:员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高,非业务前线的采购环节已经无安全失控了,甚至要降低成本都不知道如何下手。摆在公司面前的的问题是:如何减少营运成本?可能要降低那部分成本?于是公司切开每一元钱的成本,看看他到底如何构成的。经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析,在采购、人力资源、广告宣传等各项营运开支中,采购成本凸显出来。

采购的措施有哪些: 1、成立全球采购部

                  2、梳理采购流程

                  3、推行电子采购系统

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